Дві речі, які не потребують порівняння, порівнюються вже давно, оскільки їх завжди призначають до відділу підприємства (EPG) для управління, тому їх порівнювали N разів і вони довго оскаржувалися.
На щорічній зустрічі з покращення процесів 2011 року (фактично оригінальної зустрічі PK) кільком гостям було поставлено питання, яке могло б вирішити цей спір: Яка керівна мета CMMI? Які управлінські цілі Agile? Відповідь гостя: Керівна мета CMMI — це графік, якість, вартість. Agile — це...... (На це питання пізніше не відповіли) Якщо відповісти так, то побачиш, що спір взагалі не можна вирішити, бо обидві компанії майже керують якістю витрат на прогрес, якщо їх більше, люди/технології/організацію...... Керуйте всім, хоча фокус інший. Марсіанська приказка каже: Лише прості відповіді є правильними. Отже, чи є проста відповідь для вирішення цієї суперечки?
Насправді, я думаю, відповідь така: керівницька мета CMMI — дозволити Міністерству оборони США об'єктивно оцінювати та обирати постачальників; Керівна мета Agile — дати розробникам можливість керувати проєктами з власними цінностями.
Чого турбує NASA? Хвилюєтеся, що програмісти не мотивовані? Хвилюєтеся, що програмісти не впроваджують інновації? Хвилюйтеся, але ніколи більше, ніж це: хвилюйтеся, що проєкт провалиться. Оскільки у них серйозні проблеми з нерухомістю та безпекою життя, їм потрібен спосіб, щоб усе проходило гладко, незалежно від вартості. Важка, але гарантована філософія першого успіху CMMI явно більш підходяща. Незалежно від того, наскільки успішними є Apple і Google, NASA не може знайти їх для управління процесом або аутсорсинг проєкту їм (навіть якщо є проєкт, проєкт пройшов рівень CMMI 3 або вище, що є законом США).
Чого турбує Google? Хвилюєтеся через провал проєкту? Ні! Якщо ви хвилюєтеся, не відкривайте інтернет-компанію — успіх будь-якого урядового банківського проєкту більший, ніж у інтернет-проєкту. То чого ти хвилюєшся? Хвилюйся, що не впроваджуєш інновацій, хвилюйся про те, що ти на півкроку відповільніший. Кого обрати в такому оточенні? Звісно, обирайте гнучкий розвиток, який робить людей більш відкритими до свого розуму. План Shanda Network із 18 налічує понад 100 кооперативних команд, і він не вимагає успіху всіх команд, якщо одна з них успішна, вона повернеться до початкової вартості.
Існує так звана чоловіча економіка — це думати, що мета прагнення — більший, сильніший і ширший. Тому деякі прихильники гнучкої розробки відчайдушно хочуть довести, що agile підходить також для аерокосмічної галузі, а agile підходить для команди з 10 000 людей, що насправді є абсолютно зайвим. Коли піонери, які заснували Маніфест гнучкого розвитку, каталися на лижах, хто ж думав про аерокосмічну космічну сферу? Хто думає про команду розробників із 10 000 людей? |
Опубліковано 02.11.2017 14:40:22
|
|
|
|
Орендодавець|
Опубліковано 08.04.2018 10:16:51
|
