|
I begynnelsen av dette året stengte Renren nettstedets interne melding, og på dette tidspunktet spredte det seg rykter om Renren.com forestående slutt. For noen dager siden viste Renrens finansielle rapport for fjerde kvartal, utgitt av Renren, at Renrens nettoinntekt i fjerde kvartal var 17,2 millioner amerikanske dollar, en nedgang på 38,5 % fra samme periode i fjor; Nettoresultatet var 35 millioner dollar, ned 65 % fra samme periode i fjor. Og Renrens prestasjoner har åpenbart gjort aksjonærene rastløse, og en investor ved navn Jerry Jefferies skjøt til og med direkte mot Chen Yizhou på analytikermøtet: Hvorfor trekker du deg ikke? Chen Yizhou svarte investoren: «Konkurransesituasjonen i Kinas internettmarked er annerledes enn den i USA, og konkurransen som Renren og Facebook møter i USA er også helt annerledes. ” Renrens markedsverdi var 5,53 milliarder dollar da selskapet ble børsnotert, og nå er markedsverdien 955 millioner, en nedgang på nesten 80 %. Vi ser at Renren har falt siden 2011, hva skjedde? Å brenne penger er konstant, og horisontale investeringsstrategier krever alles energi og tempo Vi vet at forgjengeren til Renren var campus-intranettet, som var den tidlige campusversjonen av MySpace, som var grunnlaget for studenters sosiale kretser og campuskultur. Men Renren er åpenbart ikke fornøyd med dette, fordi sosiale nettverk på campus er for vertikalt delt opp og fantasirommet for lite, så skolens intranett ble senere omdøpt til Renren.com, og Chen Yizhou ønsket å bryte gjennom campusgjerdet og gripe sosiale grupper. Men på denne måten hastet det til WeChat og Weibo, noe som også er en av Chen Yizhous strategiske feil, i 2013 ønsket Renren å returnere til campus, men brukeren har sluttet. Det alle en gang gjorde Chen Yizhou stolt av, var historien om Facebook (Renren.com) pluss Groupon (klebrig ris) pluss Zynga (alles spill) og Linkedin (Jingwei). Men Chen Yizhou vil kanskje ikke nevne denne historien igjen, fordi vi ser at etter lanseringen av nettverket for klebrig ris i 2010, har det brent penger, og etter at alle akselererte mobilinternett i 2012, brant pengene mer og mer, og den klebrige risen ble en byrde som sårt måtte kastes av seg. Etter at alle solgte klebrig ris til Baidu, klarte de å oppnå nettofortjeneste i tre påfølgende kvartaler med finansielle rapporter. Men i tillegg til gruppekjøp er videovirksomheten enda dyrere, og med den kraftige nedgangen i Renrens ytelse ble 56.com solgt av Renren igjen. Som Chen Yizhou selv sa: «Andre videonettsteder er større enn 56.com, og de kan bruke mye penger på å kjøpe populært innhold som «House of Cards», og innholdsanskaffelseskostnadene for disse videonettstedene er så høye som hundrevis av millioner dollar, og ingen har råd til å brenne det. Du må vite at både nettspill og nettvideoer står overfor en fase med avtagende vekst; for videobransjen er båndbredde- og opphavsrettskostnader som et sort hull for å suge gull, Youku, nummer én i Kina, og til og med YouTube i utlandet er ikke lønnsomme; Denne serien av horisontale investeringsstrategier involverer alles energi og tempo i stor grad, noe som skaper stort press på kontantstrømmen, drar ned selskapets aksjekurs, og kjernevirksomheten i sosiale medier er også i en tilstand av langvarig stagnasjon. I tillegg til å selge produkter, er alles overskudd de siste årene investering. For eksempel, etter å ha investert i eLong, Vipshop og andre selskaper, solgte Chen Yizhou i mars 2012 alle de tidligere kjøpte eLong-aksjene til Expedia for 72,4 millioner dollar, noe som ga et nettofortjeneste på over 51 millioner dollar. I tillegg har Renren fortsatt å tape penger siden 2009~2013, men netto tap i 2013 har blitt betydelig mindre. Årsaken er at Chen Yizhou tjente penger på å spekulere i amerikanske aksjer og solgte noen Vipshop-aksjer han tidligere hadde kjøpt til lave priser. Innholdsproduksjon er livsnerven til sosiale produkter, og alle mangler en effektiv innholdsproduksjonsmekanisme Etter forfatterens mening er hovedårsaken til Renrens nedgang mangelen på en effektiv innholdsproduksjonsmekanisme. For for sosiale produkter er innholdsproduksjon en av kjernekonkurransene. Både Weibo og WeChat har en effektiv utløser for produksjonsmekanismer, scenarioer og produktdesign for brukernes innhold. For eksempel har Weibo, gjennom 140-ords innholdsproduksjon, videresendingsmekanisme og fankultur, skapt en innholdsproduksjonsscene med vitsekultur og sosiale medier, og produktdesignmetoden fremmer kontinuerlig produksjon av innhold ved å fremheve tilstedeværelsen og innflytelsen til kjendiser og store V-er. WeChat er hoveddelen av privatlivet i bekjentskapskretsen, og skaper en innholdsproduksjonsmekanisme som skaper en følelse av tilstedeværelse i bekjentskapskretsen, fremmer eksplosjon av informasjonsflyt i vennekretsen og dyrking av brukervaner, samtidig som det alltid beriker miljøet rundt den sosiale kjernen, og har absorbert et stort antall kjendiser og grasrot-selvmedier for å produsere innhold for profitt og øke innflytelsen gjennom bygging av en økologisk kjede. Men hva med alle? «Ingen produksjon av innhold av høy kvalitet, søppeldeling er utbredt» har til en viss grad blitt en merkelapp for Renren. Det Renren bør gjøre, er å drive kjerneressursene i sin egen plattform, det vil si å grave dypt i brukerverdien til studentgruppen, og studentene er virkelig opptatt av dynamikken i skolen. Da Weibo var populært, begynte alle å legge vekt på egenskapene til nyhetsinnhold, men innholdsoppdateringen lå alvorlig bak, noe som fikk noen brukere til å klage: i bunn og grunn hadde vitsen jeg hadde lest flere ganger på Weibo nettopp blitt hypet opp på Renren. Da WeChat steg, begynte Renren Mobile-klienten å etterligne WeChat igjen, men hvordan kunne det være en annen WeChat som beseiret WeChat? I bunn og grunn har ikke Renren skapt en effektiv innholdsproduksjonsmekanisme basert på campussirkler, og etter å ha innkapslet brukerne, har Renren ikke laget noe oppstyr rundt brukerbevaring og aktivitet, langt mindre å se etter en profittmodell med tanke på å fremheve kulturen i sirkelen og innholdsdifferensiering. Faktisk er Renren-plattformen i seg selv en god base for Big V-franchiseavtaler, men produktdesignet er for svakt, noe som fører til forvirring i design og prosess for plattformen. Noen utviklere sa at i prosessen med å bruke Renrens åpne plattform, er hvert steg fra utviklingsprosessen til innsending av vurdering fullt av smerte og ubehag. Det altfor strenge vurderingssystemet til Renren har presset brukernes produkter på RenrenMarkedsføringog rommet for å øke sin innflytelse kan ikke tiltrekke seg store V-er, kjendiser og tredjepartsutviklere til å bli med og slå seg til ro, og deretter miste muligheten til å produsere utmerket originalt innhold. Alles feil ligger i å være for grådige; i tilfellet med ustabil brukergrunnlag, innholdsproduksjonsmekanismen er ikke godt utviklet og svak sceneskapingsevne, steget er for stort, å hoppe ut av campuskretsen for å gripe inn i det pan-sosiale feltet, og deretter forvrenge alles segmenterings- og posisjoneringsattributter. Forretningsfolks tenkning er overalt, de sosiale murene er ustabile, og kjerneområdet i innlandet er tapt Nøkkelen er faktisk om investeringsoppkjøpet har styrket bymuren rundt kjerneområdet og styrket kjernefordelene. Hvis Renren ønsker å benchmarke Facebook, kan du ta en titt på Facebooks oppkjøp de siste årene. Etter Facebooks oppkjøp av Instagram vant de direktemeldingsverktøyet WhatsAPP for 19 milliarder dollar, og vant deretter bildedelingsnettstedet Divvyshot og selskapet for sosiale arrangementer Hot Potato, samt produsenten av sosiale nettverksprogramvarer WhoGlue, osv. Det kan sees at Facebooks oppkjøpsserie alle er basert på kjernefordelene med sosiale plattformer innen sosiale segmenter, og fortsetter å forbedre delingsopplevelsen og fange nye brukergrupper , utvider territoriet til det sosiale kjerneområdet og styrker sitt eget sosiale lederskap. Likevel gjenspeiles ikke alles investering i hvordan de kan forbedre deres sosiale lederskap i SNS og produktkjernefordeler. I det forrige tilfellet kan man se at alles investering i større grad er grunnleggeren Chen Yizhous forretningsmann som tenker bredt, kun søker profitt og ikke bryr seg om oppsettet, noe som resulterer i spill, gruppekjøp og videoer som angriper overalt, men mangler høydepunkter, ressurser og midler er spredt, og kjernen i sin egen sosiale by har blitt et tomt skall uten innholdsdeling. I tillegg kan produktopplevelsen av serien av mobile terminaler ikke holde tritt, og til slutt kan de bare overleve ved å selge disse ikke-ytelsende eiendelene. I tillegg er posisjoneringen av plattformprodukter uklar, verdi går tapt, og tap av brukere blir uunngåelig.
| 
Publisert på 28.03.2015 17:19:13
|
|
|
|
