|
I begyndelsen af dette år lukkede Renren sidens interne besked, og på dette tidspunkt spredte der sig rygter om Renren.com's forestående afslutning. For få dage siden viste Renrens regnskabsrapport for fjerde kvartal, offentliggjort af Renren, at Renrens nettoomsætning i fjerde kvartal var 17,2 millioner USD, et fald på 38,5 % i forhold til samme periode sidste år; Nettoresultatet var 35 millioner dollars, et fald på 65 % i forhold til samme periode sidste år. Og Renrens præstation har tydeligvis gjort aktionærerne rastløse, og en investor ved navn Jerry Jefferies gik endda direkte til Chen Yizhou på analytikermødet: Hvorfor trækker du dig ikke? Chen Yizhou svarede investoren: "Konkurrencesituationen på Kinas internetmarked er anderledes end i USA, og konkurrencen, som Renren og Facebook møder i USA, er også helt anderledes. ” Renrens markedsværdi var 5,53 milliarder dollars, da virksomheden blev børsnoteret, og nu er markedsværdien 955 millioner, et fald på næsten 80%. Vi ser, at Renren har været faldet siden 2011, hvad skete der? At brænde penge af er konstant, og horisontale investeringsstrategier kræver alles energi og tempo Vi ved, at forgængeren for Renren var campus-intranettet, som var den tidlige campusversion af MySpace, der dannede grundlag for studentersociale kredse og campuskultur. Men Renren er åbenlyst ikke tilfreds med dette, fordi campus-netværk er for vertikalt opdelt, og fantasirummet er for lille, så skolens intranet blev senere omdøbt til Renren.com, og Chen Yizhou ønskede at bryde igennem campushegnet og gribe sociale grupper. Men på denne måde skyndte det sig ind på WeChats og Weibos territorium, hvilket også er en af Chen Yizhous strategiske fejl; i 2013 ønskede Renren at vende tilbage til campus, men brugeren var gået. Det, som alle engang gjorde Chen Yizhou stolt af, var historien om Facebook (Renren.com) plus Groupon (klæbrig ris) plus Zynga (alles spil) og Linkedin (Jingwei). Men Chen Yizhou vil måske ikke nævne denne historie igen, for vi ser, at efter lanceringen af netværket for klæbrige ris i 2010, har det brændt penge, og efter at alle accelererede mobilinternettet i 2012, brændte pengene mere og mere, og de klæbrige ris blev en byrde, der akut måtte kastes af med. Efter at alle havde solgt klæbrig ris til Baidu, kunne de opnå nettofortjeneste i tre på hinanden følgende kvartaler af regnskabsrapporter. Men ud over gruppeindkøb er videobranchen endnu dyrere, og med det kraftige fald i Renrens præstation blev 56.com solgt af Renren igen. Som Chen Yizhou selv sagde: "Andre videohjemmesider er større end 56.com, og de kan bruge mange penge på at købe populært indhold som "House of Cards", og omkostningerne ved at købe indhold på disse videowebsites er så høje som hundredvis af millioner dollars, og ingen har råd til at brænde det af. Du skal vide, at både onlinespil og onlinevideoer står over for en fase med aftagende vækst; for videobranchen er båndbredde- og ophavsretsomkostninger som et sort hul for at suge guld, Youku, nummer 1 i Kina, og endda YouTube i udlandet er ikke profitable; Denne række horisontale investeringsstrategier involverer i høj grad alles energi og tempo, hvilket skaber et enormt pres på deres pengestrøm, trækker virksomhedens aktiekurs ned, og dens kerneforretning i sociale medier er også i en tilstand af langvarig stagnation. Ud over at sælge produkter er alles overskud i de senere år investering. For eksempel, efter at have investeret i eLong, Vipshop og andre virksomheder, solgte Chen Yizhou i marts 2012 alle de tidligere købte eLong-aktier til Expedia for 72,4 millioner dollars, hvilket gav et nettooverskud på over 51 millioner dollars. Derudover har Renren fortsat med at tabe penge siden 2009~2013, men nettotabet i 2013 er blevet betydeligt mindre. Årsagen er, at Chen Yizhou tjente penge på at spekulere i amerikanske aktier og solgte nogle Vipshop-aktier, som han tidligere havde købt til lave priser. Indholdsproduktion er livsnerven for sociale produkter, og alle mangler en effektiv indholdsproduktionsmekanisme Efter forfatterens mening er den primære årsag til Renrens tilbagegang manglen på en effektiv mekanisme til indholdsproduktion. For for sociale produkter er indholdsproduktion en af de centrale konkurrencefaktorer. Både Weibo og WeChat har en effektiv trigger for brugerindholdsproduktionsmekanismer, scenarier og produktdesign. For eksempel har Weibo gennem 140-ords indholdsproduktion, videresendelsesmekanisme og fankultur skabt en indholdsproduktionsscene med vittighedskultur og sociale medier, og produktdesignmetoden fremmer kontinuerlig produktion af indhold ved at fremhæve tilstedeværelsen og indflydelsen fra kendisser og store V'er. WeChat er den primære private livsdeling i bekendtskabskredsen, skaber en indholdsproduktionsmekanisme, der skaber en følelse af tilstedeværelse i bekendtskabskredsen, fremmer eksplosionen af informationsstrøm i vennekredsen og dyrker brugervaner, og samtidig beriger det altid scenen omkring den sociale kerne og har opslugt et stort antal kendisser og græsrods-selvmedier for at producere indhold med profit og øge indflydelsen gennem opbygningen af en økologisk kæde. Men hvad med alle? "Ingen produktion af indhold af høj kvalitet, affaldsdeling er udbredt" er til en vis grad blevet et mærkat for Renren. Det, Renren bør gøre, er at drive kerneaktiverne på sin egen platform, det vil sige at grave dybt i brugerværdien af studentergruppen, og de studerende er virkelig optaget af skolens dynamik. Da Weibo var populært, begyndte alle at fremhæve nyhedsindholdets egenskaber, men indholdsopdateringen haltede alvorligt bagefter, hvilket fik nogle brugere til at klage: grundlæggende var joken, jeg havde læst flere gange på Weibo, netop hypet op på Renren. Da WeChat steg, begyndte Renren Mobile-klienten igen at efterligne WeChat, men hvordan kunne det være en anden WeChat, der besejrede WeChat? I bund og grund har Renren ikke skabt en effektiv indholdsproduktionsmekanisme baseret på campuscirkler, og efter at have indkapslet brugerne har Renren ikke gjort et stort nummer ud af brugerfastholdelse og aktivitet, endsige søgt efter en profitmodel med henblik på at fremhæve cirklens kultur og indholdsdifferentiering. Faktisk er Renren-platformen i sig selv et godt grundlag for Big V-franchiseaftaler, men produktdesignet er for svagt, hvilket fører til forvirring i designet og processen af platformen. Nogle udviklere sagde, at i processen med at bruge Renrens åbne platform er hvert trin fra udviklingsprocessen til indsendelse af anmeldelsen fyldt med smerte og ubehag. Det alt for strenge anmeldelsessystem i Renren har presset brugernes produkter på RenrenMarkedsføringog pladsen til at øge sin indflydelse kan ikke tiltrække store V'er, kendisser og tredjepartsudviklere til at slutte sig til og slå sig ned, og så miste muligheden for at producere fremragende originalt indhold. Alles fejl ligger i at være for grådige; i tilfælde af ustabil brugerfundament er indholdsproduktionsmekanismen ikke blevet godt udviklet, og svag sceneskabelsesevne, skridtet er for stort, at springe ud af campus-cirklen for at gribe ind i det pan-sociale felt, og derefter forvride alles segmenterings- og positioneringsattributter. Forretningsfolks tankegang er overalt, de sociale mure er ustabile, og det centrale bagland er tabt Faktisk er nøglen, om deres investeringsopkøb har styrket bymuren omkring kerneområdet og uddybet dets kernefordele. Hvis Renren vil benchmarke Facebook, kan du tage et kig på Facebooks opkøb i de senere år. Efter Facebooks opkøb af Instagram vandt de instant messaging-værktøjet WhatsAPP for 19 milliarder dollars, og derefter vandt de fotodelingssiden Divvyshot og sociale eventservice-virksomheden Hot Potato samt producenten af sociale netværkssoftware WhoGlue osv., og det kan ses, at Facebooks opkøbsserie alle er bygget op omkring de grundlæggende fordele ved sociale platforme inden for sociale segmenter, og fortsætter med at forbedre den sociale delingsoplevelse og fange nye brugergrupper udvide det sociale kerneområde og styrke sit eget sociale lederskab. Men alles investering afspejles ikke i, hvordan man kan forbedre deres sociale lederskab på SNS og produktkernefordele. I det tidligere tilfælde kan man se, at alles investering i højere grad er grundlæggeren Chen Yizhous forretningsmand tænker bredt, kun søger profit og ikke lægger mærke til layout, hvilket resulterer i spil, gruppekøb og videoer, der angriber overalt, men mangler højdepunkter, ressourcer og midler er spredt, og den centrale bagland i dens egen sociale by er blevet en tom skal uden indholdsdeling. Derudover kan produktoplevelsen af serien af mobile terminaler ikke følge med, og i sidste ende kan de kun overleve ved at sælge disse ikke-præsterende aktiver. Derudover er positioneringen af platformprodukterne tvetydig, værdi går tabt, og tab af brugere bliver uundgåeligt.
| 
Opslået på 28/03/2015 17.19.13
|
|
|
|
